Retention 4.0

Fachkräftemangel, War for talents, Nachwuchsschwierigkeiten – alles deutet darauf hin, dass der Arbeitsmarkt zumindest in etlichen Branchen ein Bewerbermarkt ist und Arbeitgeber sich anstrengen müssen, um Bewerber zu bekommen und um qualifizierte und gute Fachkräfte im Arbeitsverhältnis zu halten. Die Flexibilitätsdiskussion der letzten 20 Jahre hat dazu geführt, dass Arbeitnehmer mobiler und flexibler sind, was den Wechsel eines Arbeitgebers anbetrifft, wenn ein neuer Arbeitgeber Vergütungsverbesserungen und/oder Karrierechancen verspricht. Was also sollten Unternehmen tun, um neue Beschäftigte zu gewinnen und gewonnene Beschäftigte ""an Bord"" zu halten?

Natürlich gibt es aus Arbeitsrechtler-Sicht Softfaktoren wie Employer Branding, ein gutes Betriebsklima, eine positive Grundstimmung im Betrieb/Unternehmen, Wertschätzung gegenüber Beschäftigten, Unternehmenskultur, etc. Das sind unbestreitbar die zentralen Faktoren, um das gewünschte Ziel zu erreichen. Hieran kann das Arbeitsrecht aber nur begrenzt mitwirken. Dann gibt es die repressiven Faktoren wie lange Kündigungsfristen, nachvertragliche Wettbewerbsverbote, Kundenschutzklauseln, Abwerbeverbote und ähnliches. Denkt man über repressive Mittel nach, hat man den Kampf um den Beschäftigten innerlich aber eigentlich schon verloren, weil dann die positive Motivation zum Bleiben nicht mehr vorhanden ist.

Was kann das Arbeitsrecht tun, um Leistungsträger langfristig an Unternehmen zu binden?

Eines der probatesten Mittel in der Vergangenheit war die betriebliche Altersversorgung. Früher war es möglich, Menschen über zehn Jahre Unverfallbarkeit und fünf Jahre Wartezeit insgesamt bis zu 15 Jahre zu motivieren, im Unternehmen zu bleiben, um einen Baustein für die betriebliche Altersversorgung zu erwerben, der auch bei einem gegebenenfalls später erfolgenden Wechsel erhalten geblieben wäre. 15 Jahre sind eine lange Zeit, über die Menschen das Wechseln häufig in der Tat ""verlernen"". Mittlerweile ist die Wartezeit ganz entfallen und die Unverfallbarkeit auf 5 Jahre verkürzt. Viel schlimmer ist aber, dass die betriebliche Altersversorgung aus wirtschaftlicher Sicht für viele Unternehmen zurzeit eine zu große Belastung mit hohen Unsicherheitsfaktoren darstellt. Der Trend geht eher dahin, betriebliche Altersversorgung abzuschaffen, als neue einzuführen. Es bleibt abzuwarten, zu welcher Lösung die aktuelle politische Diskussion bezüglich einer Verbesserung der betrieblichen Altersversorgung führt und vor allem, ob diese für Arbeitgeber einen Retentionsfaktor bewirkt bzw. bewirken kann. Insbesondere bei kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) hat die betriebliche Altersversorgung einen schwierigen Stand. Zum einen ist die Organisation aufwendig, zum zweiten sind die wirtschaftlichen Risiken, die damit verbunden sind, gerade für eigentümergeführte Unternehmen ein schlagendes Gegenargument, um keine betriebliche Altersvorsorge (BAV) einzuführen oder eine bestehende zu beenden. Hinzu kommt, dass gerade für KMUs die BAV häufig eine große organisatorische Herausforderung darstellt und daher Kosten und Aufwand einer guten Pflege häufig gescheut werden.

Alterszeitmodelle, Vorruhestand, Lebensarbeitszeitkonten und ähnliche auf ein früheres Ausscheiden oder einen gleitenden Wechsel in die Rente abzielende Modelle sind zwar grundsätzlich für Beschäftigte sehr interessant. Dabei gilt jedoch, dass je nach Attraktivität der Modelle auch die Kosten für den Arbeitgeber und insbesondere die Kostenrisiken wachsen. Zudem binden derartige Modelle Arbeitnehmer erfahrungsgemäß frühestens ab dem 40. Lebensjahr.

Die Zeiten goldener Uhren zum 25-jährigen Betriebsjubiläum, gestaffelter Regelungen von einem Extragehalt nach 10 Jahren, zwei nach 15 Jahren etc. oder Jubiläumsurlauben sind auch vorbei. Nicht nur deshalb sind derartige Jubiläumsgaben nicht in der Lage, Arbeitnehmer über lange Zeit von einem Wechsel des Arbeitgebers abzuhalten.

Was kann das Arbeitsrecht anbieten jenseits der oben genannten Softfaktoren? Aktuell sind dies drei Bereiche: Aus- und Fortbildung, Vereinbarkeit von Beruf und Familie (Work-Life-Balance) und Gesundheit. Diese drei Bereiche sind für Arbeitnehmer sehr interessant und bieten auch für Arbeitgeber Perspektiven, die es attraktiv machen, in den entsprechenden Bereichen zu fördern.

Der zentrale Faktor für die Work-Life-Balance sind flexible und mobile Arbeitszeitmodelle. Unternehmen müssen lernen, dass nicht nur Elternzeit oder Altersteilzeit Gründe für Teilzeitmodelle sind, sondern Menschen auch aus vielen anderen Gründen heraus Teilzeit wünschen. Zusätzlich besteht oftmals der Wunsch, nicht mehr jeden Tag im Büro zu arbeiten. Auch hierfür gibt es verschiedene Gründe, wie z.B. Kinderbetreuung, die Pflege von Eltern und Großeltern oder ein an einem anderen Ort lebender oder arbeitender Partner. Unsere Erfahrung zeigt, dass intelligente Teilzeitmodelle und Teilzeit- und Mobilarbeitsmodelle geeignet sind, gerade junge Menschen zu motivieren, einen Arbeitsvertrag bei einem Arbeitgeber zu unterschreiben, aber auch Menschen und damit Know-how und Erfahrung im Unternehmen zu halten, auch wenn der Arbeitnehmer nicht mehr rund um die Uhr zur Verfügung stehen will oder kann. Weiterhin gibt es die Möglichkeit beispielsweise bei einer dreijährigen Unternehmenszugehörigkeit ein Sabbatical anzubieten oder ähnliche Modelle aufzusetzen. Bei Teilzeitmodellen sind die entsprechenden Teilzeitregelungen aus dem Teilzeit- und Befristungsgesetz, dem Elternzeitgesetz und dem SGB IX für Schwerbehinderte zu beachten. Bei Mobilarbeit ist dies wesentlich komplizierter, weil hier eine Reihe von unterschiedlichen Gesetzen z.B. das Arbeitszeitgesetz oder der Datenschutz betroffen sind und eine klare Abgrenzung zum Home Office notwendig ist. Das Feld ist hier sehr weit, dazu gibt es für die Mobilarbeit keinen Leitfaden oder einheitliche rechtliche Ausgangsbasis. Man muss die ganze Bandbreite aller denkbaren Regelungen für die jeweilig gewünschte Gestaltung im Blick haben.

Die Erfahrung zeigt, dass eine der größten Herausforderungen für Unternehmen die Auswahl des Kreises der Teilnahme für Teilzeit- und Mobilarbeit ist. Neben der Grundfrage des Ob, stellt sich auch die Frage der konkreten Durchführung bezogen auf die jeweilige Abteilung und den jeweiligen Vorgesetzten. Hier ist es notwendig, eine einheitliche Unternehmenskultur zu etablieren und unterschiedliche Regelungen von Abteilung zu Abteilung zu vermeiden. Weiterhin ist es erforderlich, dass eine Grundentscheidung getroffen wird, die dann umgesetzt wird: Die Beratungspraxis zeigt, dass in vielen Unternehmen Teilzeit- oder Mobilarbeit durchgeführt wird, ohne dass ein unternehmerisch klares Konzept erarbeitet und umgesetzt wurde. Dies birgt die große Gefahr, dass ungewollt Ansprüche auf Gleichbehandlung geschaffen werden, Risiken der Diskriminierungen entstehen und gegebenenfalls auch zu weit gehende Regelungen geschaffen werden: Ein nicht zu unterschätzender Beratungsschwerpunkt von Arbeitsrechtlern ist das Zurückholen von Arbeitnehmern aus dem Dauer-Home Office und die Organisation der Zusammenarbeit mit Arbeitnehmern, die ""in Teilzeit- und Mobilarbeit verschwunden sind"", ohne dass Vorgesetzte oder Kollegen wissen, was und wie es geschieht. Solche Vorwürfe und Erscheinungsbilder sind aber dem grundsätzlich wünschenswerten Instrument von Teilzeit- und Mobilarbeit abträglich. Dagegen hilft nur, dass Unternehmen derartige Modelle von Anfang an gut organisieren und vor allem den Zugang transparent regeln und entsprechend umsetzen.

Weitere Retentionsmodelle sind Health & Sports Programme. Freier Zugang zum nächstgelegenen Fitnessstudio kann ein Abschlusskriterium für Arbeitsverträge sein. Interessanter noch dürfte der unternehmenseigene Sportclub, die ""Sportgemeinschaft"" oder ähnliches sein. Auf den ersten Blick werden derartige Einrichtungen bei Abschluss des Arbeitsvertrages nicht ganz so attraktiv scheinen wie ein Fitnessstudio (vielleicht lassen sich hier Kombinationsmöglichkeiten finden). Faktisch ist aber ein unternehmenseigener Sportverein für neue Beschäftigte eine gute Möglichkeit, Kontakt zu anderen Beschäftigten zu bekommen, er schafft kollegiale Bindungen auch außerhalb der Arbeit und über Bereiche hinaus, stärkt das soziale Miteinander der Belegschaft und kann beispielsweise bei Wettkämpfen auch über Standorte hinaus für Verbindungen sorgen. Arbeitsrechtlich sind Health & Sports Programme wünschenswert, nicht zuletzt, weil man sie gegebenenfalls auch zur Stärkung der Gesundheit der Belegschaft und damit zur Verringerung von Abwesenheiten wegen Arbeitsunfähigkeit einsetzen kann. Trotzdem erscheinen diese Maßnahmen aus unserer Sicht eher als ein Softfaktor.

Schließlich ist der Bereich Aus- und Fortbildung interessant. Hier werden zwar traditionell die Übernahme von Kosten durch den Arbeitgeber an einen Verbleib des Arbeitsnehmers von mindestens zwei Jahren im Unternehmen geknüpft. Die Rechtsprechung hierzu ist allerdings umfangreich und unübersichtlich. Faktisch bedarf es attraktiver und rechtlich überprüfter Fortbildungskonzepte, um Bewerber zu bewegen, sich aus diesen Gründen für einen Arbeitgeber zu entscheiden. In der Praxis sieht man immer weniger Binde- und Halteklauseln in Fort- und Weiterbildungsvereinbarungen.

Fazit: Unternehmen sind massiv gefordert, sich in dem Wettbewerb um Bewerber Gedanken zu machen, wie sie attraktiv für Arbeitnehmer sein und Bindewirkung für eingestellte Fachkräfte erzeugen können. Gerade für KMUs, die nicht über einen strahlenden ""Employer Brand"" verfügen wie manche Großunternehmen, ist es daher wichtig, sich hiermit zu beschäftigen. Die betriebliche Altersversorgung, auch wenn sie aus arbeits- und sozialversicherungsrechtlicher Sicht nach wie vor sehr wünschenswert ist, birgt Risiken. Die drei beschriebenen Bereiche: Teilzeit- und Mobilarbeit, Gesundheit und Sport sowie Aus- und Fortbildung sind hier ganz vorne zu nennen. Eins ist allen dreien gemeinsam: Es muss ein durchdachtes Konzept dahinter stehen, das inhaltlich so ausgearbeitet ist, dass es als überzeugendes Instrument eingesetzt werden kann. Zugang und Bedingungen müssen klar geregelt sein und es muss überlegt werden, wie die Maßnahmen professionell begleitet werden können. Je nach Modell und Bereich sind arbeitsrechtlich harte Bindungsmöglichkeiten wie z.B. eine Bindung des Zugangs an Betriebszugehörigkeit oder gar Leistung denkbar. Wichtig ist allerdings, dass solche Modelle inhaltlich wohl überlegt ausgestaltet werden und in Bezug auf Implementierung und Umsetzung gut durchdacht sind. Die ""Reparatur"" eines inhaltlich und arbeitsrechtlich nicht gut durchdachten Programms erfordert meist mehr Aufwand und erzeugt große Frustration, weil die gewünschten Erfolge nicht erreicht werden, und bleibt damit schließlich als ""gut gemeint"" aber nicht wirklich gut auf der Strecke.

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