Führt Eure Führungskräfte!

Hohe Produktivität und Effizienz sind die Schlagworte des Personaleinsatzes in Deutschland. Umsetzen müssen dies die Führungskräfte. Sie sind der entscheidende Multiplikator für den unternehmerischen Erfolg – gleichzeitig aber auch Garanten für die Enthaftung des Vorstandes bzw. der Geschäftsführung in Compliance-Fragen, indem sie für die Einhaltung von Regeln und Gesetzen sorgen müssen. Was Arbeitgeber tun können, um ihre Führungskräfte dabei bestmöglich zu unterstützen, erklärt PLATOW-Kolumnist Thomas Hey.

Eine gute und nachhaltige Personalführung zeichnet sich dadurch aus, dass sie – dauerhaft – die Produktivität und Effizienz der Belegschaft gewährleistet. Um dies zu erreichen, sollen sich Führungskräfte bestmöglich um ihre Mitarbeiter kümmern. Sie sollen delegieren, anweisen, kontrollieren, evaluieren, ggf. disziplinieren und vor allem: motivieren.

Keine leichte Aufgabe! Viele Führungskräfte haben die hierfür benötigten Fähigkeiten weder in ihrer Ausbildung noch in der bisherigen beruflichen Laufbahn erworben. Erschwerend kommt hinzu, dass die Personalführung für die meisten Führungskräfte nur einen Teil ihres Leistungsspektrums ausmacht. Daneben haben sie operative Aufgaben, zeichnen für administrative Belange zuständig und sind ggf. akquisitorisch tätig. Zudem sind Führungskräfte für die Einhaltung von Compliance-Vorgaben verantwortlich und tragen so wesentlich zur Enthaftung des Vorstandes bzw. der Geschäftsführung bei. Die allermeisten sind darüber hinaus selbst berichtspflichtig gegenüber höherrangigen Führungskräften – in internationalen Konzernen mit komplexen Matrixorganisationen ist dies mitunter mit aufwendiger grenzüberschreitender Kommunikation verbunden.

Was können Arbeitgeber tun, um ihre Führungskräfte bei der Personalführung zu unterstützen und was ist arbeitsrechtlich zu berücksichtigen?

Klare Stellenbeschreibung

Die Aufgaben der Führungskraft ergeben sich vorrangig aus dem Arbeitsvertrag und – soweit vorhanden – der Stellenbeschreibung. Weitere Konkretisierungen können sich aus Stellenausschreibungen, Organigrammen, Beurteilungsgesprächen, Zielvereinbarungen u. ä. ergeben. Je nach Ebene der Führungskraft können auch Regelungen in Tarifverträgen und Betriebsvereinbarungen zu beachten sein.

Wichtig ist, dass die Aufgaben der Führungskraft klar definiert sind. Die Führungskraft muss wissen, was von ihr erwartet wird. Gleichermaßen muss für den Arbeitgeber Klarheit bestehen, woran er Zielvereinbarungen und Beurteilungen ausrichten und Leistungen messen kann. Es ist daher unbedingt zu empfehlen, vor Besetzung der Stelle eine detaillierte Stellenbeschreibung aufzustellen – auch weil dies den Arbeitgeber zwingt, sich intensiv mit dem Anforderungsprofil auseinanderzusetzen, und er erst dann beurteilen kann, ob der entsprechende Kandidat tatsächlich für die Führungstätigkeit geeignet ist.

Aufgabenverteilung mit Augenmaß

Bei der Zuweisung der Aufgaben an die Führungskraft gilt, dass weniger oft mehr ist. Das Aufgabenprofil muss so zugeschnitten sein, dass die Führungskraft überhaupt in der Lage ist, die Personalführungstätigkeit ebenso wie alle anderen Aufgaben ohne dauerhafte Überlastung zu erfüllen. Andernfalls leidet die Qualität der Arbeit. Hinzu kommt: Pflichtverletzungen, die unter übermäßiger (insb. zeitlicher) Arbeitsbelastung begangen werden, können einer Führungskraft in der Regel nicht vorgeworfen werden. Disziplinarmaßnahmen sind ebenso wie Schadensersatzansprüche in solchen Fällen nach der arbeitsgerichtlichen Rechtsprechung nur selten durchsetzbar.

Es ist daher sinnvoll, für eine ausgewogene Aufgabenverteilung zu sorgen. Führungskräfte können insbesondere dadurch entlastet werden, dass organisatorische und administrative Personalführungsaufgaben weitgehend durch die Personalabteilung bzw. andere zentrale Abteilungen übernommen werden. Daneben kann es zweckmäßig sein, einer Abteilung zwei gleichrangige Führungskräfte vorzustellen, von denen eine den operativen und die andere den administrativen Bereich verantwortet.

Kontinuierliche Unterstützung

Ebenso wichtig wie der passende Aufgabenzuschnitt ist, dass die Führungskraft auf ihre Aufgaben vorbereitet und kontinuierlich bei der Umsetzung begleitet wird. Im Hinblick auf die verschiedenen Rollen, die die Führungskraft ausfüllen muss, können bei jeder Führungskraft Stärken und Schwächen identifiziert werden. Gerade in den tendenziell schwächeren Bereichen muss die Führungskraft gezielt und regelmäßig geschult werden.

Diese Unterstützung ist geboten, damit die Führungskraft in die Lage versetzt wird, den breiten Pflichtenkatalog zu erfüllen. Zusätzlich stellt der Arbeitgeber hierdurch sicher, dass er sich im Streit über Fehlverhalten der Führungskraft nicht vorhalten lassen muss, nicht die zur Erfüllung der umfangreichen Pflichten notwendigen Voraussetzungen geschaffen zu haben.

Erwartungsmanagement

Die Erfahrungen zeigen, dass Arbeitgeber wie Führungskräfte oft falsche Erwartungen haben. Der Arbeitgeber schließt von der fachlich-operativen Stärke des Arbeitnehmers ggf. unberechtigt darauf, dass dieser auch eine gute Führungskraft wäre. Der Arbeitnehmer macht sich mitunter kein Bild davon, dass die Führungsrolle mit einer erheblichen Verschiebung der Aufgaben – weg von operativen, hin zu administrativen Tätigkeiten – verbunden sein kann. Dies zu vermeiden, ist ein weiterer Grund, eine detaillierte Stellenbeschreibung vor Aufnahme der Führungstätigkeit sicherzustellen. Darüber hinaus sollte im Vorfeld ausführlich über die wechselseitigen Erwartungen gesprochen werden.

Ein rechtliches Mittel, enttäuschten Erwartungen vorzubeugen, ist die befristete Besetzung von Führungspositionen. Allerdings ist dies mit erheblichen personalplanerischen Herausforderungen verbunden, weil die frühere Stelle für eine etwaige Rückkehr grundsätzlich freigehalten werden müsste.

Richtig ist aber der Grundgedanke dieser Idee: Scheitert der Versuch, einen Arbeitnehmer auf eine bestimmte Führungsposition zu befördern, muss dies keineswegs das Ende der Zusammenarbeit bedeuten. Die Rückkehr auf die alte Position oder eine Umorientierung innerhalb des Unternehmens sollte immer eine denkbare Option sein, damit fachlich qualifizierte Arbeitnehmer nicht unnötig ""verbrannt"" werden, nur weil sie sich für einzelne Facetten der Führungsrolle nicht vollständig eignen.

Elementar ist es, durch planmäßiges Führen und Begleiten der Führungskräfte zu verhindern, dass es überhaupt zu enttäuschten Erwartungen kommt: Mit klaren Stellenbeschreibungen und Aufgabenverteilungen, frühzeitiger und umfangreicher Unterstützung und beizeiten auch klaren Botschaften können Arbeitgeber dafür sorgen, dass aus Arbeitnehmern erfolgreiche Führungskräfte werden. Wesentlich ist dabei, sie auch nach ihrer Etablierung als Führungskraft weiterhin zu begleiten und laufend bei der Bewältigung der sich rasant ändernden Anforderungen zu unterstützen. Wenn man dies von vornherein beherzigt, kann man auf Probleme frühzeitig mit den hier dargestellten Maßnahmen reagieren. Dies ist der wichtigste Beitrag des Arbeitgebers zu einer nachhaltigen Personalführung.


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