Hype um Legal Tech – Innovation ist anstrengend

Nicolai Behr, Nicolai Behr, Baker McKenzie
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(Mittwoch, 06 Februar 2019) 

Derzeit finden fast monatlich Legal Tech-Konferenzen statt, gefühlt wöchentlich entstehen neue Legal Tech-Startups. Die Versprechungen der Anbieter sind dabei oft genauso unrealistisch wie die Erwartungen der Unternehmensvertreter und Anwälte, die meistens hoffen, dass durch einen simplen Knopfdruck alle rechtlichen, Budget- und Ressourcenprobleme gelöst sind. Doch die Realität sieht meist völlig anders aus, weiß Nicolai Behr, Partner und Co-Head Innovation der Wirtschaftskanzlei Baker McKenzie.

Das Zauberwort im Zusammenhang mit Legal Tech ist häufig „künstliche Intelligenz“. Sie soll helfen, teilweise bereits seit Jahren bestehende Probleme quasi über Nacht zu lösen. Doch Produkte, die künstliche Intelligenz im Sinne des so genannten Deep Learning oder Machine Learning einsetzen, sind teure Nischenprodukte, deren Anschaffung sich für die meis-ten Rechts- und Compliance-Abteilungen oder kleine Kanzleien gar nicht lohnt. Viele Startups haben tolle Ideen, aber bevor diese ausgereift und mit der vorhandenen IT-Umgebung und den existierenden Prozessen in einem Unternehmen in Einklang gebracht werden können, vergeht viel Zeit und es müssen zahlreiche Widerstände überwunden werden. Daher riskiert, wer mit dem Einkauf von Technologie beginnt, dass viel Geld an der falschen Stelle investiert wird. Technologie kann ein wichtiger Aspekt sein, um eine Rechtsabteilung oder Kanzlei modern und zukunftsorientiert aufzustellen, ist aber erst der dritte Schritt. Change Management bedeutet gerade nicht, neue Technologie zu erwerben.

Die menschliche Komponente
Der Prozess, eine Rechtsabteilung oder eine Kanzlei zu verändern, beginnt mit den beteiligten Personen. Hierzu gehören diejenigen, die den Prozess befürworten und vorantreiben, aber auch diejenigen, die Vorbehalte und manchmal auch Angst vor der Veränderung haben. Fördern Sie Personen, die Visionen haben und Veränderungen herbeiführen wollen und bieten Sie ihnen die erforderliche Plattform, damit die Ideen entwickelt und getestet werden können. Verwenden Sie aber ebenso viel Zeit, Bedenken ernst zu nehmen, manche davon könnten berechtigt sein.

Kritische Analyse des Status Quo

Der zweite Schritt ist die kritische Auseinandersetzung mit dem Status Quo. Häufig fehlt es bereits an dem klaren Verständnis, wo überhaupt Ineffizienzen bestehen. Gerade Rechtsabteilungen, die anders als Kanzleien meistens kein Zeiterfassungssystem haben, wissen vielfach nicht, für welche Themen wieviel Zeit aufgewendet wird oder werden muss. Dieser Einblick wäre aber wichtig, um feststellen zu können, ob etwa für kleinere Anfragen, die nur wenig Relevanz haben, viel Zeit aufgewendet werden muss, so dass für die strategisch wichtigen oder haftungsträchtigen Fragestellungen zu wenig Spielraum bleibt oder diese sogar durch Überstunden abgefangen werden müssen.

Lohnenswert kann auch eine End-to-End-Betrachtung wiederkehrender Prozesse sein. Wie zügig erfolgt eine Durchsicht durch einen Vorgesetzten, wie lange brauchen Genehmigungen, wie zielgerichtet erfolgt die Abstimmung mit den einzelnen Business-Abteilungen, wie reibungslos erfolgt die Zusammenarbeit mit externen Rechtsberatern? An vielen Stellen besteht Potenzial, Frustration abzubauen und effizienter zu handeln, zunächst ganz ohne Technologie.

Ein wichtiger neuer Ansatz ist dabei, den Nutzer in den Fokus zu rücken. Das ist einer der Hauptbestandteile des Design Thinking-Ansatzes, der auch im Rechtsbereich allmählich Einzug hält. Nutzer können dabei Mitglieder der Rechts- und Compliance-Abteilung sein, aber auch gerade andere Funktionen, die z. B. Richtlinien umsetzen sollen oder in ihren eigenen Prozessen auf die Einschätzung durch die Rechts- oder Compliance-Abteilung angewiesen sind.

Holen Sie also ihre internen Mandanten, etwa Einkauf- oder Vertriebskollegen mit ins Boot, wenn Prozesse neu gestaltet werden. Die gemeinsame und konstruktive Zusammenarbeit mit allen betroffenen Abteilungen im Unternehmen bringt in den meisten Fällen Ergebnisse, die für beide Seiten einen Mehrwert bedeuten. Standardisiert man etwa die Antworten auf regelmäßig auftretende Rechtsfragen des Vertriebs, beschleunigt das den Vertriebsprozess und reduziert gleichzeitig den Arbeitsanfall in der Rechtsabteilung.

Technologie muss zu Prozessen passen

Sind die Prozesse kritisch beleuchtet und neu ausgerichtet, lohnt sich im letzten Schritt die Prüfung, welche Technologie die überarbeiteten Prozesse bestmöglich unterstützen kann. Denn die Technologie sollte zu den Prozessen passen, nicht die Prozesse zur Technologie. In vielen Unternehmen steht man dann vor dem Dilemma, dass vorhandene Tools nicht die gewünschten Funktionen haben, neue Tools aber erst einen teils schwierigen bis unmöglichen Genehmigungsprozess durchlaufen müssen.

Eine Standardlösung für dieses Problem gibt es nicht. Ein überzeugender wirtschaftlicher Vorteil (Business Case) für eine Veränderung kann helfen. Wenn Sie zeigen können, dass eine technische Neuerung nicht nur eine innovative Idee ist, um die eigenen Zielvorgaben zu erreichen, sondern dem Unternehmen letztlich erhebliche Kosten spart, obwohl zunächst eine Anschaffung getätigt werden muss, werden hoffentlich auch die letzten Widerstände überwunden.

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Derzeit finden fast monatlich Legal Tech-Konferenzen statt, gefühlt wöchentlich entstehen neue Legal Tech-Startups. Die Versprechungen der Anbieter sind dabei oft genauso unrealistisch wie die Erwartungen der Unternehmensvertreter und Anwälte, die meistens hoffen, dass durch einen simplen Knopfdruck alle rechtlichen, Budget- und Ressourcenprobleme gelöst sind. Doch die Realität sieht meist völlig anders aus, weiß Nicolai Behr, Partner und Co-Head Innovation der Wirtschaftskanzlei Baker McKenzie.

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Das Zauberwort im Zusammenhang mit Legal Tech ist häufig „künstliche Intelligenz“. Sie soll helfen, teilweise bereits seit Jahren bestehende Probleme quasi über Nacht zu lösen. Doch Produkte, die künstliche Intelligenz im Sinne des so genannten Deep Learning oder Machine Learning einsetzen, sind teure Nischenprodukte, deren Anschaffung sich für die meis-ten Rechts- und Compliance-Abteilungen oder kleine Kanzleien gar nicht lohnt. Viele Startups haben tolle Ideen, aber bevor diese ausgereift und mit der vorhandenen IT-Umgebung und den existierenden Prozessen in einem Unternehmen in Einklang gebracht werden können, vergeht viel Zeit und es müssen zahlreiche Widerstände überwunden werden. Daher riskiert, wer mit dem Einkauf von Technologie beginnt, dass viel Geld an der falschen Stelle investiert wird. Technologie kann ein wichtiger Aspekt sein, um eine Rechtsabteilung oder Kanzlei modern und zukunftsorientiert aufzustellen, ist aber erst der dritte Schritt. Change Management bedeutet gerade nicht, neue Technologie zu erwerben.

Die menschliche Komponente
Der Prozess, eine Rechtsabteilung oder eine Kanzlei zu verändern, beginnt mit den beteiligten Personen. Hierzu gehören diejenigen, die den Prozess befürworten und vorantreiben, aber auch diejenigen, die Vorbehalte und manchmal auch Angst vor der Veränderung haben. Fördern Sie Personen, die Visionen haben und Veränderungen herbeiführen wollen und bieten Sie ihnen die erforderliche Plattform, damit die Ideen entwickelt und getestet werden können. Verwenden Sie aber ebenso viel Zeit, Bedenken ernst zu nehmen, manche davon könnten berechtigt sein.

Kritische Analyse des Status Quo

Der zweite Schritt ist die kritische Auseinandersetzung mit dem Status Quo. Häufig fehlt es bereits an dem klaren Verständnis, wo überhaupt Ineffizienzen bestehen. Gerade Rechtsabteilungen, die anders als Kanzleien meistens kein Zeiterfassungssystem haben, wissen vielfach nicht, für welche Themen wieviel Zeit aufgewendet wird oder werden muss. Dieser Einblick wäre aber wichtig, um feststellen zu können, ob etwa für kleinere Anfragen, die nur wenig Relevanz haben, viel Zeit aufgewendet werden muss, so dass für die strategisch wichtigen oder haftungsträchtigen Fragestellungen zu wenig Spielraum bleibt oder diese sogar durch Überstunden abgefangen werden müssen.

Lohnenswert kann auch eine End-to-End-Betrachtung wiederkehrender Prozesse sein. Wie zügig erfolgt eine Durchsicht durch einen Vorgesetzten, wie lange brauchen Genehmigungen, wie zielgerichtet erfolgt die Abstimmung mit den einzelnen Business-Abteilungen, wie reibungslos erfolgt die Zusammenarbeit mit externen Rechtsberatern? An vielen Stellen besteht Potenzial, Frustration abzubauen und effizienter zu handeln, zunächst ganz ohne Technologie.

Ein wichtiger neuer Ansatz ist dabei, den Nutzer in den Fokus zu rücken. Das ist einer der Hauptbestandteile des Design Thinking-Ansatzes, der auch im Rechtsbereich allmählich Einzug hält. Nutzer können dabei Mitglieder der Rechts- und Compliance-Abteilung sein, aber auch gerade andere Funktionen, die z. B. Richtlinien umsetzen sollen oder in ihren eigenen Prozessen auf die Einschätzung durch die Rechts- oder Compliance-Abteilung angewiesen sind.

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Technologie muss zu Prozessen passen

Sind die Prozesse kritisch beleuchtet und neu ausgerichtet, lohnt sich im letzten Schritt die Prüfung, welche Technologie die überarbeiteten Prozesse bestmöglich unterstützen kann. Denn die Technologie sollte zu den Prozessen passen, nicht die Prozesse zur Technologie. In vielen Unternehmen steht man dann vor dem Dilemma, dass vorhandene Tools nicht die gewünschten Funktionen haben, neue Tools aber erst einen teils schwierigen bis unmöglichen Genehmigungsprozess durchlaufen müssen.

Eine Standardlösung für dieses Problem gibt es nicht. Ein überzeugender wirtschaftlicher Vorteil (Business Case) für eine Veränderung kann helfen. Wenn Sie zeigen können, dass eine technische Neuerung nicht nur eine innovative Idee ist, um die eigenen Zielvorgaben zu erreichen, sondern dem Unternehmen letztlich erhebliche Kosten spart, obwohl zunächst eine Anschaffung getätigt werden muss, werden hoffentlich auch die letzten Widerstände überwunden.

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PLATOW Recht

PLATOW Recht informiert jeden zweiten Mittwoch auf vier Seiten über aktuelle Deals, Personalien sowie Hintergründe aus den Wirtschaftskanzleien und Boutiquen.

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Derzeit finden fast monatlich Legal Tech-Konferenzen statt, gefühlt wöchentlich entstehen neue Legal Tech-Startups. Die Versprechungen der Anbieter sind dabei oft genauso unrealistisch wie die Erwartungen der Unternehmensvertreter und Anwälte, die meistens hoffen, dass durch einen simplen Knopfdruck alle rechtlichen, Budget- und Ressourcenprobleme gelöst sind. Doch die Realität sieht meist völlig anders aus, weiß Nicolai Behr, Partner und Co-Head Innovation der Wirtschaftskanzlei Baker McKenzie.

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Das Zauberwort im Zusammenhang mit Legal Tech ist häufig „künstliche Intelligenz“. Sie soll helfen, teilweise bereits seit Jahren bestehende Probleme quasi über Nacht zu lösen. Doch Produkte, die künstliche Intelligenz im Sinne des so genannten Deep Learning oder Machine Learning einsetzen, sind teure Nischenprodukte, deren Anschaffung sich für die meis-ten Rechts- und Compliance-Abteilungen oder kleine Kanzleien gar nicht lohnt. Viele Startups haben tolle Ideen, aber bevor diese ausgereift und mit der vorhandenen IT-Umgebung und den existierenden Prozessen in einem Unternehmen in Einklang gebracht werden können, vergeht viel Zeit und es müssen zahlreiche Widerstände überwunden werden. Daher riskiert, wer mit dem Einkauf von Technologie beginnt, dass viel Geld an der falschen Stelle investiert wird. Technologie kann ein wichtiger Aspekt sein, um eine Rechtsabteilung oder Kanzlei modern und zukunftsorientiert aufzustellen, ist aber erst der dritte Schritt. Change Management bedeutet gerade nicht, neue Technologie zu erwerben.

Die menschliche Komponente
Der Prozess, eine Rechtsabteilung oder eine Kanzlei zu verändern, beginnt mit den beteiligten Personen. Hierzu gehören diejenigen, die den Prozess befürworten und vorantreiben, aber auch diejenigen, die Vorbehalte und manchmal auch Angst vor der Veränderung haben. Fördern Sie Personen, die Visionen haben und Veränderungen herbeiführen wollen und bieten Sie ihnen die erforderliche Plattform, damit die Ideen entwickelt und getestet werden können. Verwenden Sie aber ebenso viel Zeit, Bedenken ernst zu nehmen, manche davon könnten berechtigt sein.

Kritische Analyse des Status Quo

Der zweite Schritt ist die kritische Auseinandersetzung mit dem Status Quo. Häufig fehlt es bereits an dem klaren Verständnis, wo überhaupt Ineffizienzen bestehen. Gerade Rechtsabteilungen, die anders als Kanzleien meistens kein Zeiterfassungssystem haben, wissen vielfach nicht, für welche Themen wieviel Zeit aufgewendet wird oder werden muss. Dieser Einblick wäre aber wichtig, um feststellen zu können, ob etwa für kleinere Anfragen, die nur wenig Relevanz haben, viel Zeit aufgewendet werden muss, so dass für die strategisch wichtigen oder haftungsträchtigen Fragestellungen zu wenig Spielraum bleibt oder diese sogar durch Überstunden abgefangen werden müssen.

Lohnenswert kann auch eine End-to-End-Betrachtung wiederkehrender Prozesse sein. Wie zügig erfolgt eine Durchsicht durch einen Vorgesetzten, wie lange brauchen Genehmigungen, wie zielgerichtet erfolgt die Abstimmung mit den einzelnen Business-Abteilungen, wie reibungslos erfolgt die Zusammenarbeit mit externen Rechtsberatern? An vielen Stellen besteht Potenzial, Frustration abzubauen und effizienter zu handeln, zunächst ganz ohne Technologie.

Ein wichtiger neuer Ansatz ist dabei, den Nutzer in den Fokus zu rücken. Das ist einer der Hauptbestandteile des Design Thinking-Ansatzes, der auch im Rechtsbereich allmählich Einzug hält. Nutzer können dabei Mitglieder der Rechts- und Compliance-Abteilung sein, aber auch gerade andere Funktionen, die z. B. Richtlinien umsetzen sollen oder in ihren eigenen Prozessen auf die Einschätzung durch die Rechts- oder Compliance-Abteilung angewiesen sind.

Holen Sie also ihre internen Mandanten, etwa Einkauf- oder Vertriebskollegen mit ins Boot, wenn Prozesse neu gestaltet werden. Die gemeinsame und konstruktive Zusammenarbeit mit allen betroffenen Abteilungen im Unternehmen bringt in den meisten Fällen Ergebnisse, die für beide Seiten einen Mehrwert bedeuten. Standardisiert man etwa die Antworten auf regelmäßig auftretende Rechtsfragen des Vertriebs, beschleunigt das den Vertriebsprozess und reduziert gleichzeitig den Arbeitsanfall in der Rechtsabteilung.

Technologie muss zu Prozessen passen

Sind die Prozesse kritisch beleuchtet und neu ausgerichtet, lohnt sich im letzten Schritt die Prüfung, welche Technologie die überarbeiteten Prozesse bestmöglich unterstützen kann. Denn die Technologie sollte zu den Prozessen passen, nicht die Prozesse zur Technologie. In vielen Unternehmen steht man dann vor dem Dilemma, dass vorhandene Tools nicht die gewünschten Funktionen haben, neue Tools aber erst einen teils schwierigen bis unmöglichen Genehmigungsprozess durchlaufen müssen.

Eine Standardlösung für dieses Problem gibt es nicht. Ein überzeugender wirtschaftlicher Vorteil (Business Case) für eine Veränderung kann helfen. Wenn Sie zeigen können, dass eine technische Neuerung nicht nur eine innovative Idee ist, um die eigenen Zielvorgaben zu erreichen, sondern dem Unternehmen letztlich erhebliche Kosten spart, obwohl zunächst eine Anschaffung getätigt werden muss, werden hoffentlich auch die letzten Widerstände überwunden.

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