„Gleiche Sprache bedeutet nicht gleiches Verständnis“

Indien spielt für den europäischen Mittelstand bei seiner Internationalisierungsstrategie eine zentrale Rolle. Dennoch reglementiert kaum ein Land ausländische Unternehmen so stark wie die Südasiaten. Rödl & Partner hat jüngst nach Neu Dehli und Mumbai in Pune ihre dritte Niederlassung auf dem indischen Markt eröffnet. Damit steht das Beratungsunternehmen deutschen Mittelständlern an der für europäische Unternehmen bedeutendsten indischen Produktionsstätte zur Seite. Martin Wörlein, Partner und Leiter des Indien-Teams, über einen regulatorisch spannenden Rahmen, das Potenzial des Marktes, Herausforderungen und Verständnisprobleme.

Welche Rolle nimmt der Standort Pune in Ihrer Indienstrategie ein?

Unser Klientel sind mittelgroße, international tätige und meist inhabergeführte Unternehmen aus dem Technologie- und speziell dem Automotivebereich. Pune hat sich hier nicht zuletzt durch die Entscheidung von VW und Daimler, ihre Fertigungsstätten hierher zu legen, als Cluster herauskristallisiert. Das zieht den deutschen Mittelstand nach. Somit war Pune nach unserem Start in Neu Dehli in 2006 und Mumbai in 2008 die leichteste und sehr logische Entscheidung für uns.

Läuft Indien noch in der Kategorie Zukunftsinvestition oder rentiert sich der Standort bereits?

Beim Markteintritt war es eine klare Zukunftsinvestition. Wir haben aber inzwischen eine kritische Größe erreicht und die Standorte liefern einen guten und wachsenden Beitrag zu unserem Geschäft. Es spielt sich aber in einer ganz anderen Größenordnung ab als beispielsweise unser Geschäft in China.

Welches Wachstum erwarten Sie in Indien zukünftig?

Unser Wachstum ist stärker als das des Marktes. Die volkswirtschaftlichen Daten zeigen, dass Indien deutlich hinter China liegt. Wir sehen jedoch ein organisches stätiges Wachstum. Ich mache mir auch keine Sorgen über Krisenberichte. Selbst in der Finanzkrise hat das Land gezeigt, dass es sich nicht in einen Strudel ziehen lässt. Aber auch perspektivisch wird Indien China zumindest in den kommenden zehn Jahren nicht einholen.

Was sind die größten Herausforderungen?

Eine Hauptaufgabe liegt in dem Bereich Vorbereitung, Einleitung und Abwicklung von Joint Ventures. Es gilt, die herausfordernde indische Rechtskultur so umzusetzen, dass die eigenen strategischen Ziele erreicht werden und gleichzeitig das gegenseitige Verständnis der Partner sicherzustellen. Ein weiterer wichtiger Punkt sind die steuerrechtlichen Gestaltungen. Das betrifft auch Unternehmen, die gar keine Niederlassung in Indien haben, sondern nur mit einem indischen Unternehmen in Verbindung stehen. Wer hier nicht sorgfältig plant, muss mit dramatischen wirtschaftlichen Folgen rechnen. Nicht zuletzt fordert das Tagesgeschäft, also die laufende Betreuung der komplexen Verwaltungsvorgänge im indischen Umfeld, heraus. Dazu gehört es auch, dem deutschen Mutterhaus transparent zu machen, warum bestimmte Schritte zu gehen sind. Denn auch hier gilt: Kleine Ungenauigkeiten können, was den Fortbestand des Unternehmens angeht, sehr unangenehme Folgen haben.

Wie abschreckend wirkt der strenge Rechtsrahmen?

Unsere Mandanten haben Respekt vor dem Markt und das ist auch angebracht. Es gibt keinen Grund für übertriebene Angst, aber eine realistische Abschätzung und sorgfältige Planung sind unerlässlich. Denn es gibt auch Negativerlebnisse. Ein deutsches Unternehmen wollte beispielsweise einen indischen Schlüsselmitarbeiter an die Tochtergesellschaft binden, ihm Gesellschaftsanteile überlassen und ihn in die Geschäftsleitung berufen. Man war der Meinung es bestünde ein längeres Vertrauensverhältnis. Es stellte sich jedoch heraus, dass der Mitarbeiter Eigeninteressen verfolgte und der Gesellschaft geschadet hat. Die Reaktion der Deutschen war emotional, sie erteilten ihm vorschnell Hausverbot, sperrten den Zugang zu Unterlagen und veranlassten eine juristisch nicht ausgewogene Trennung. Das führte zu langwierigen juristischen Auseinandersetzungen, die auch strafrechtliche Folgen hatten. Den Fortbestand des Unternehmens zu sichern und die Reisefähigkeit der Mitarbeiter wieder herzustellen, war sehr aufwendig. Das Unternehmen hat schlichtweg die indische Rechtsrealität unterschätzt.

Wo liegen die Chancen für deutsche Unternehmen?

Neben Automotiv wachsen die Bereiche Produktionsoptimierung und energieeffiziente Produktion. Zudem ist die Infrastruktursparte spannend. Diese ist zwar derzeit herausfordernd für jeden, der dort tätig ist, aber der enorme Investitionsbedarf ist nicht nur für Großunternehmen, sondern auch Nischenunternehmen interessant und lohnenswert.

Welche Hürden bergen Kultur und Kommunikation?

Mit Englisch findet man sich schnell auf dem gleichen Sprachniveau und verhandelt ohne Dolmetscher. Indische Gesprächspartner, die im internationalen Geschäft tätig sind, gehen sehr gut auf westliche Partner ein. Oftmals haben sie in den USA, England oder auch in Deutschland studiert. Man liest die gleichen Zeitungen und kann sogar die Gesetzestexte verstehen. Diese Vertrautheit ist aber nicht mit einem echten Verständnis zu verwechseln. Es handelt sich um einen völlig anderen Kulturkreis mit deutlich anderen Werten, Prioritäten und Loyalitäten. Um seine Ziele zu erreichen, muss man sich darauf einstellen und speziell die Hierarchien kennen und einzuschätzen wissen.

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